互联网大厂消失在春晚，增长乏力背后的秘密

今年的春晚，再没有冠名商的标志，这也是春晚播出 40 年来，首次没有冠名商。

01 互联网大厂消失在春晚

2015 年，是互联网大厂争抢央视春晚赞助商和互动合作伙伴头衔的起始。

这一年，微信冠名赞助春晚，通过 " 摇一摇 " 发红包互动，在短短 2 天的时间内，让 2 亿张个人银行卡绑定微信支付。而这一数字，让支付宝花费了 10 年。截至 2015 年 5 月，微信支付用户升至 3 亿，占彼时微信月活跃用户的 55%。

微信支付借此一战成名，马云甚至在阿里内部将其称为 " 偷袭珍珠港 "。

此后，春晚的红包大战拉开序幕，春晚舞台成为互联网大厂们的 " 兵家必争之地 "。不仅阿里、百度、快手、抖音、京东陆续成为春晚的互动合作企业，非春晚赞助商的互联网巨头们也都会在 APP 内上线红包活动，在春节期间争抢流量高峰。

但今年春晚播出时，我们看到的却是清一色的白酒成为了春晚联合赞助商。春晚红包也没有了，盘点近三年的春节红包金额，2023 年更是历史新低。除了快手依然将分 20 亿搬上图标，抖音、百度都低调了不少。

春节过后，" 为什么今年春晚没有红包摇一摇 " 的话题在微博上引起网友讨论，更有网友感叹：" 春晚都没摇红包环节啦？看来各大公司真没钱了。"

互联网大厂退出春晚舞台基本可以归纳为以下三点原因：一是用户厌倦了套路，大家对 " 一顿操作猛如虎，到手一看 2 块 5" 的玩法失去了新鲜感；二是整个互联网行业的发展方向从 " 拉新 " 转向了 " 留存 "" 激活 " 和 " 成交 "；三是算经济账，发红包对互联网大厂已经不划算了，更何况，" 活下去 "" 过冬 " 已经成了各家大厂的口头禅。

02 增长乏力背后的秘密

互联网大厂财务效率下降，在某些业务上明面的经济账算不过来，已经是不争的事实。否则，我们就不会看到诸多大厂的 " 裁员 "" 裁业务 "" 组织调整 "" 去肥增瘦 " 等消息了。

根据 2020 年穆胜咨询对 A 股上市公司的大样本研究显示，在有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动 4.33 个单位。那么，我们显然可以聚焦人效，进一步分析互联网和白酒行业为什么会 " 交接 " 春晚。

我们选取了白酒行业市值前三的企业（贵州茅台、五粮液、山西汾酒）和自 2015 年来，冠名春晚次数最多的互联网企业阿里巴巴，对这 4 家企业的人效进行分析。

首先，由于企业商业模式不同，我们选取白酒企业的人均营收和阿里的人均 GMV 作为人效指标进行分析（如图 1）。整体来看，白酒行业人均营收呈增长趋势，而阿里巴巴明显呈现下降趋势（柱形图），且在 2021 财年出现了断崖式下降。一方面，推测受疫情影响；另一方面，随着流量红利消失，各互联网平台纷纷在红海搏杀，面对新晋的竞争对手，GMV 下降也在情理之中。

这里可能有人会问，即使阿里人效呈现出下降趋势，但绝对数仍然高于白酒行业，这是由于白酒和互联网的行业属性不同。对于阿里这类平台企业来说，如果用营收数据计算人效，结果可能就不那么好看了。

进一步看，如果单纯比较不同企业的人均营收和人均 GMV 略显片面，那么对于人效增长率的分析就非常直观了（如图 2）。

白酒企业的人效增长率基本为正数，且大量时间保持在 10%-30% 的高位（注：山西汾酒 2020 年实现 17.6% 的营收增长，同年为扩大市场规模，公司大量扩招营销团队，这也是 2020 年人效下降的原因）。而阿里巴巴近六年人效增长率均为负数，且下降趋势有放大风险，其复合增长率为 -20.76%。

对于企业来说，有一个很简单的决策逻辑，即每多投入一个人就应该产生至少不低于平均水平的经营业绩，否则，这个人的加入就降低了企业的效率。这里介绍一个穆胜咨询独创的分析方法—— " 边际经营业绩分析法（以人为口径）"。

基本公式是： ( GMVt-GMVt-1）/ ( 人数 t- 人数 t-1 )

通过这个指标可以分析出企业还存在多少空间去 " 浪 "，判断依据有两个：标准 1 是边际经营业绩应当处于人效上方；标准 2 是边际经营业绩应当呈现上升趋势。

带着这两个依据，我们来看一下这 4 家企业的情况（如图 3）。

先看白酒行业。以标准 1 来看，除五粮液的边际营收处于人均营收以下，存在人效下降风险，其他企业的边际营收都处于人均营收之上，线上拉动人效的效应很明显。从标准 2 来看，茅台和汾酒也算优秀。

这么看，五粮液似乎是拖了白酒行业的后腿，但事实上，边际经营业绩的下降是由于人数减少造成的，也就是说，在 2020、2021 两年，五粮液在人数有所减少的情况下依然实现了营收增长。

再看阿里巴巴，两个标准都不符合。其边际经营业绩始终处在人效下方，且呈现出逐年下降的趋势，对于人效的下拉作用十分明显。换句话说，数据显示，现在阿里每多一个员工带来的都是人效的负增长。

白酒作为传统行业，其增长势头要好于以阿里为代表的互联网行业，这显然与大家的认知不同。但意外之中又暗暗隐含必然，种种迹象都表明，随着互联网流量红利消失和诸多风口不在，粗放的 " 互联网式管理 " 逐渐暴露出来问题，人效下降是一个明显的信号，而人效下降带来的问题林林种种，大厂们作别春晚似乎也在情理之中。

03 如何才能回归春晚？

那么，问题来了，以阿里巴巴为首的互联网企业还能回归春晚吗？如何才能回归？

在经济增长降速的时期，抓人效就是要企业实现精益增长，即以有限的投入获得确定性的高增长。换言之，抓人效不是要一味减少人员编制和人工成本，而是用更合理地放置 " 人力筹码 "，推动业务增长。

会管人效和不会管人效的企业，在增长的底气上完全不同。人效低下的根本原因是组织问题，要解决这一问题，必须要启动 " 人效管理 "。

第一步是进行组织与人力资源数据诊断。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行 " 全面体检 "，以数据呈现人效、队伍（组织 + 人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。

第二步是人力资源战略制定与规划。

首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致队伍建设四面出击，选用育留各自为战，不太可能驱动业务。

这一步，应该根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。

第三步是人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息。

第四步是人力资源的职能优化方案。

有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。

我们的样本显示，企业越大，越有人效提升空间，或者说，越大的企业，大企业病越严重，人力资源职能的虚招越多，两者叠加，人效提升的潜力也就越大。不是针对哪家互联网公司，我们是说，所有的互联网公司都有人效提升空间

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